Un challenge à transformer

Pour les "2nds rendez-vous du Club RH", le 5 avril 2001, ce furent finalement 45 personnes qui se retrouvèrent sur le thème "Alléger pour valoriser : les nouvelles opportunités de la GRH", autour des intervenants sélectionnés pour l'occasion : IBM (Isabelle Piat et Cécile Devinat, European HR supports), Suez (Florence Cariou, chargée de mission e-RH pour le groupe) et Cegetel (Frédéric Thoral, DRH délégué Groupe à l'organisation et la formation, DRH Branche Réseaux et Systèmes, et par ailleurs, Président de l'Unetel, la nouvelle instance patronale du secteur des telecoms).

Entre tendances et réalité : quelle problématique pour la soirée ?

Comment les entreprises gèrent-elles leurs organisations RH ? Les tendances d'externalisation ou d'internalisation de pans entiers de la GRH, les possibilités offertes d'optimiser les processus avec les ERP ou la mise en ligne d'un bon nombre d'opérations administratives, vont-elles conduire à une banalisation de la fonction RH, voire à sa réduction, ou au contraire, sont-elles des supports pour une fonction RH repositionnée et davantage valorisée ?

Menée en 1999 par un réseau d'Universités et d'écoles de Management en Europe, elle montre que 97% des entreprises issues du panel sélectionné de 4000 entreprises privées de plus de 200 p. dans 15 pays européens, ont recours à la sous-traitance pour au moins une des activités principales de leur fonction RH : 77% pour la formation, 59% pour le recrutement et la sélection, 30% pour la paie, 29% pour le reclassement du personnel.

Cette étude met en évidence par ailleurs qu'il n'y a pas vraiment de boom de l'externalisation : 50% des entreprises maintiennent leur niveau de sous-traitance d'une année sur l'autre.

D'autre part, il s'avère que l'attitude des entreprises envers la sous-traitance est conditionnée par deux phénomènes : une certaine suspicion envers les prestataires, réputés fournir un service générique, standard, pas forcément adapté aux besoins spécifiques recherchés. Et une défiance envers l'idée même d'une perte de contrôle, inhérente à cette démarche d'externalisation.

Enfin, l'étude signale que la démarche d'externalisation ne se justifie pas que pour des questions de coûts : il s'agit aussi d'améliorer la qualité de service auprès des clients internes, et de libérer les DRH vers davantage de temps à consacrer aux tâches à valeur ajoutée auprès des opérationnels.

Qu'en est-il auprès du panel d'entreprises représenté ce soir là ?

Le premier enseignement tiré de l'expérience des 3 entreprises présentes, c'est que le phénomène d'externalisation de la fonction RH à grande échelle, qui semblait pouvoir constituer une tendance de fond, ne s'applique pas forcément à chacune d'elles.

Second volet, partagé par les 3 entreprises, et qui corrobore l'enquête citée ci-dessus : la volonté d'apporter davantage de valeur ajoutée RH auprès des opérationnels.

Enfin, 3ème élément, la nécessité de considérer ces choix d'organisation au regard des spécificités de chaque entreprise :

Pour conclure, revenons sur terre

En fin de soirée, certains des participants ont souhaité s'exprimer "sans langue de bois" : ils ont signalé qu'il ne fallait pas considérer ces expériences, principalement d'origine corporate, comme l'alpha et l'oméga de la gestion des ressources humaines. Si, dans le cadre de l'évolution de la fonction RH, des opportunités s'offrent aux cadres, c'est à eux de savoir les saisir, en faisant d'abord leurs preuves au quotidien sur le terrain : délivrer les recrutements en temps et en heure, boucler les accords 35 heures en modérant les impacts salariaux, conseiller utilement les opérationnels sur les décisions sociales, …

A chaque niveau hiérarchique sa gestion des ressources humaines. Et ses opportunités. Les 3 entreprises présentes en ont certainement à faire partager aux anciens de l'IAE concernés. Chacune avec ses propres spécificités.

Comité d'Organisation du Club RH pour le 12 avril 2001
(Sandrine Antignat, Olivier Waldspurger, Jean-Yves Matz, Pascal Dubois)