Les
témoignages d'entrepreneurs, ci-après, vous permettront d'éviter de
nombreux écueils et vous aideront à améliorer l'organisation et le
fonctionnement de votre entreprise.
1.
Stratégie
et croissance de la jeune entreprise : la trésorerie, les hommes,
les acquisitions, l’intelligence économique et le lobbying.
2. Erreurs
de parcours ou ... la solitude de l’entrepreneur
Article
de Robert CONTRUCCI, DESS Contrôle de gestion et Audit (IAE
Paris), extrait de la "Revue des diplômés de l'IAE" n° 163 -
juin 2000 avec quelques réactualisations …
Stratégie
et croissance de la jeune entreprise : la trésorerie, les hommes,
les acquisitions, l’intelligence économique et le lobbying
Conférence
du 15 mai 2002 par
Jean-Claude BUSELLI, fondateur et P-DG de
CRIL
TECHNOLOGY
Présentation
de l’intervenant
1.
Conception du projet et création
2.
Les 3 premières années : créer la relation client
3.
La croissance : de nouveaux types de crise apparaissent
a)
Les hommes, le recrutement
b)
L’organisation
c)
Les valeurs, la culture
d)
Le financement de la croissance
e)
Le choix de la croissance externe
4)
L’activité dans l’entreprise
a) La R&D
b)
La capitalisation du savoir-faire
Conclusion
Jean-Claude
BUSELLI a travaillé pendant 17 ans chez CAP GEMINI où il occupait la
fonction de DGA pendant les dernières années.
Beaucoup des cadres de CAP GEMINI sont devenus des entrepreneurs, car
cette structure leur a permis de travailler dans un premier temps comme
"intrapreneur"
avant de devenir entrepreneur.
Cette expérience de l’"intrapreuneriat" est indispensable car
elle permet au futur créateur de se connaître. L’intrapreneuriat peut
être également favorisé par les stock options.
Jean-Claude BUSELLI a fondé
CRIL TECHNOLOGY, une SSII spécialisée dans la conception et la
réalisation de logiciels destinés aux systèmes d'information, à la
simulation, aux systèmes électroniques et aux télécoms. Ses principaux
secteurs de marchés sont l'industrie aéronautique et spatiale, la
défense, les transports et l'énergie, l'administration, la banque, les
entreprises publiques et les télécoms.
Cette société emploie
aujourd’hui 400 personnes et réalise un CA de 30M€.
CRIL TECHNOLOGY a créé deux "spin off" : CRIL TECHNOLOGY
SOFTWARE à Boulogne et SAQQARA à San Diego (USA).
Jean-Claude BUSELLI
est également président du Comité
Richelieu, association nationale des PME de haute technologie qui a
pour vocation de soutenir le développement des PME innovantes par des
actions de lobbying auprès des décideurs politiques et des grandes
administrations (DGA, CNES, ESA, ...).
Il faut
une bonne idée
et être convaincu que c’en est une.
Le créateur doit avoir une volonté
ferme, y croire :
personne d’autre que le créateur n’est là pour défendre son idée.
S’il n’y croit pas vraiment, il va à l’échec.
Il faut être prêt à travailler
énormément.
Le business
plan doit
être cohérent. Le créateur doit savoir ce qu’il veut faire et avoir
des idées de développement. Le business plan doit être bien bâti, même
s’il n’est pas toujours respecté ...
La
stratégie
doit répondre
à une question : qu’est-ce que je veux faire ? A qui cela
s'adresse ?
Il faut une confiance
solide et un peu
de doute :
le doute permet d’avancer et de réadapter la stratégie lorsque c’est
nécessaire.
Le capital est
un élément essentiel: il est préférable d’avoir des soutiens
financiers car le risque est plus grand quand on est tout seul.
Il faut
si possible démarrer son projet en ayant déjà quelques clients. Il est
indispensable de se créer des clients de référence. Ensuite, le bouche
à oreilles amènera de nouveau contacts.
On ne se forme pas au commerce , on est ou on n’est pas vendeur. La
personne qui a cette fibre peut l’exploiter. Si le créateur n’a pas
cette fibre, il est essentiel qu’il trouve une personne qui ait des compétences
commerciales.
L’expérience acquise auprès des clients permet ensuite l’amélioration
de l’offre.
Le commerce, la vente sont les nerfs de la guerre, le pivot de l’activité
entrepreneuriale. Le chef d’entreprise doit passer tout son temps à la
vente et faire le reste après. Le patron doit aller voir ses clients même
s’il a surtout des compétences techniques. Il doit y aller avant de
finaliser le contrat. Dans le cas de la prestation de service, il faut
vendre avant de réaliser le produit.
Avant d’envoyer une proposition commerciale, il est nécessaire de faire
une étude de rentabilité pour décider s’il faut accepter cette
affaire ou pas. On sélectionne les projets. On ne prend pas d’affaires
en dehors de ses compétences ...
Généralement 35% des propositions commerciales sont transformées en
contrat.
Le ratio de dépenses pour décrocher une affaire doit être de 2 à 3%.
Mais cela peut être supérieur si l’affaire est importante.
Le lobbying commercial doit être régulier : un contact entretenu
avec le dirigeant d’une société à un moment donné va permettre de
rebondir quand une opportunité se présentera pour en faire un client car
le contact sera déjà établi.
On fait tout pour gagner : se poser la question de savoir :
« qu’est-ce que l’on n’a pas encore fait pour convaincre ? ».
Il ne faut rien laisser au hasard sur le plan commercial ou
technique.
Exemple. Bouygues, lorsqu’il présenta sa candidature à la reprise de
TF1 avait prévu où il allait mettre le siège social de l’entreprise
et avait même réalisé une maquette dudit siège pour convaincre le
jury.
Lorsque
la croissance arrive, l’entrepreneur doit savoir le nombre de personnes
qu’il est capable de manager parfois 5, 10, 15, 100, 1000 personnes ;
il faut savoir s’arrêter lorsque l’on atteint la limite, et vendre sa
participation ou confier la direction à quelqu’un qui en a la capacité.
La croissance va générer de nouvelles préoccupations pour le fondateur.
S’entourer
de personnes compétentes est essentiel. Les personnes compétentes sont
peu nombreuses et le recrutement est un exercice difficile.
La technique suivante est assez efficace . On prend 3 avis sur le
candidat et si une personne sur les 3 n’est pas convaincue, il vaut
mieux ne pas recruter. Cela même si le besoin est pressant : mieux
vaut un siège vide que mal occupé.
Un contrôle de référence sur les candidats est indispensable.
La
croissance oblige à prévoir des changements de niveau dans
l’organisation. Jusqu’à 50/70 personnes il est possible de les
manager directement ; au-delà, il est nécessaire d’avoir un
directeur ayant la même vision que le créateur.
Une organisation est construite pour ne pas durer. Les gens s’installent
dans la routine ; même si le changement est désagréable il permet
la remotivation des troupes.
C’est
le créateur, puis le dirigeant qui, par son comportement, définit la
culture et les valeurs de l’entreprise. Ces deux éléments sont très
importants pour la vie de l’entreprise. Car c’est toujours à partir
de cette culture et de ces valeurs que l’entreprise réagira. C’est à
partir de ces valeur et de cette culture que l’entreprise trouvera ou,
le cas échéant, ne trouvera pas les ressources pour agir ou pour réagir.
Le créateur doit montrer l’exemple : faire des notes de frais de
manière régulière sans aucun passe droit, montrer une culture de la
qualité, du travail bien fait.
La culture de l’entreprise créera un référentiel et permettra de
corriger les dérives (par exemple trop se focaliser sur la technique et
pas assez sur le commercial, ou encore oublier l’impératif de la
rentabilité).
Certains
secteurs nécessitent de forts besoins en capitaux. Le choix du mode de
financement est important. Le financement de la croissance exige souvent
que l’entreprise dispose de solides fonds propres.
Un « business angel » ou une banque d’affaires, impliqués
dans l’entreprise et dans son développement, aident à prendre des
contacts et à recruter, font bénéficier le créateur de leur expérience.
A cet égard, le comportement des financiers français ou américains est
différent.
Les banques françaises ne prennent pas de risque, laissant les
entreprises se débrouiller et n’acceptant pas les pertes ou les échecs.
Les financiers américains, quant à eux, s’impliquent dans
l’entreprise financée. Cela toutefois s’explique par la rentabilité
plus faible des entreprises en France : un échec est plus
difficilement rattrapé par une réussite.
Par ailleurs, un créateur français supporte plus mal l’ingérence
d’un tiers dans son entreprise qu’un entrepreneur américain.
Le financement de la croissance doit tenir compte du besoin en fonds de
roulement. Si l’entreprise a une croissance de 20%, son besoin en fonds
de roulement va aussi augmenter, et il faudra que les bénéfices réalisés
l’année précédente permettent de financer ce besoin majoré pendant
l’année de croissance.
Après un an de recherches, Jean-Claude BUSELLI a racheté une société
en dépôt de bilan grâce à un bon contact avec administrateur
judiciaire.
Il a apporté une caution d’ 1 million de francs, mais ensuite il a
fallu financer le besoin en fonds de roulement car les délais de paiement
sont très longs sur le marché du conseil, en particulier avec des
groupes comme la DGA, EADS, etc. qui payent à 120 jours. L’argent est
bloqué longtemps avant le paiement même s’il y a les intérêts
moratoires et il faut également financer les projets pendant leurs études
et leurs réalisations.
Pour résoudre cette situation, Jean-Claude BUSELLI a d’abord financé
son besoin en fonds de roulement par une banque grâce à une relation,
puis a utilisé le bordereau Dailly. Si les frais étaient
élevés au début, il a réussi à négocier une baisse. Ce système
est moins dangereux
que découvert bancaire où le banquier risque de rebondir sur un
incident à un moment critique.
Puis sa trésorerie est
devenue suffisante pour financer le besoin en fonds de roulement.
On doit
d’abord répondre à la question : que veut-on faire de l’entreprise ?
Lors de l’examen des dossiers de reprise, il faut considérer les hommes
en place et les cultures véhiculées ; sont-ils compatibles avec
celles de l’entreprise ?
Le mélange des cultures est difficile : il faut 2/3 ans pour digérer
une intégration.
Il faut également se méfier des tricheurs. Par exemple, lors du rachat
d’une entreprise, les contrats qui la valorisait étaient : « intuitu
personae », c’est à dire passées avec la personne propriétaire
de l’entreprise et ils ont été perdus avec le changement de propriétaire.
La
R&D permet de faire des nouveaux produits sur de nouveaux marchés.
L’entreprise a un savoir-faire. On peut étendre ce savoir-faire à sa périphérie
proche. On peut élargir le cercle de ses compétences grâce à des
partenaires : on confie la prestation à un partenaire qui maîtrise
ce sujet et on apprend en
travaillant avec lui : cela vaut mieux que d’essayer de faire seul
et de patauger.
Compte tenu de son coût, il est souhaitable de faire la R&D avec des
clients : une partie est financée par les clients et l’autre par
l’entreprise. Cela implique que les relations avec les clients soient très
bonnes.
Il est
important pour améliorer la performance de l’entreprise de développer
son savoir-faire. Il faut être capable de refaire ce qu’on a fait à un
coût moindre. L’expertise de l’entreprise était et est encore la
plupart du temps, capitalisée dans la mémoire de ses employés.
Aujourd’hui, du fait de la sophistication croissante des techniques, de
l’instabilité des employés et de la nécessité de transmettre une
expertise avec un produit, il est essentiel de rationaliser cette
capitalisation et de la mettre sur d’autres supports que la mémoire
humaine.
Exemple. La SNCF met en place une nouvelle ligne et sa mise en condition
opérationnelle représente un coût très élevé. Si, lors des mises en
service précédentes, on a pu établir une procédure, on réduit la durée
et donc le coût de la mise en service, et on diminue le risque
d’erreur.
Exemple : Usinor-Sacilor avait envoyé à la retraite les personnes
qui pilotaient les fours. La production s’arrêta. Il a fallu rappeler
les retraités puis capter leur savoir-faire.
Il est clair que cela s’applique à la réalisation de projet de
service.
On
a souvent des problèmes d’organisation, de recrutement, de gestion des
hommes, d’analyse de risque, mais la technique est rarement un problème.
Le lobbying politique n’est pas très utile sauf pour obtenir des
subsides, c’est à dire s’associer à des sujet de recherche (français,
européen, etc.).
La comptabilité analytique est indispensable : il faut savoir à
quoi sert 1 euro dépensé, où je gagne et où je perds de l’argent car
cela est nécessaire pour prendre les bonnes décisions.
